Напишите нам
Расскажите о себе и задаче
интервью

Mobio Talks
с Ириной Шашкиной, Lingualeo

Мы публикуем первое интервью в рамках Mobio Talks, серии бизнес-интервью с ведущими игроками мобильной индустрии.

В нашем первом выпуске Алексей Писаревский пообщался с Ириной Шашкиной, управляющим директором онлайн-сервиса по изучению английского языка, Lingualeo.
Расскажи, как ты попала в Lingualeo?

Я пришла в компанию два года назад на позицию управляющего директора Lingualeo в России и СНГ. Отвечала за доход, развитие и партнерство проекта в русскоязычном сегменте, так как исторически, это самый большой рынок. Проработав полтора года управляющим директором в России, я стала СЕО компании и сейчас отвечаю в целом за развитие нашего продукта.

Когда ты пришла, в компании был не самый лучший период, — вы искали инвестиции и в итоге не нашли. В чем было дело?

Я немного по-другому рассказывала бы эту историю. Когда я пришла, компания была на пике взлета: мы нанимали людей, расширялись, планировали экспансию на новые рынки. Но мы не получили инвестиции два года назад, попали в кризис, историю с долларом. К русским компаниям на тот момент начали немного настороженно относиться. К весне мы решили, что у нас есть альтернативный путь развития, и мы можем жить на наши деньги. Мы большая, уверенная компания, давно работаем и можем быть окупаемые. К сожалению, с каким-то количеством людей пришлось на тот момент расстаться, потому что мы поняли, что рост не будет такой, какой мы планировали. С сентября прошлого года мы живем без привлечения дополнительных инвестиций.

Оглядываясь назад, ты можешь сказать, что хорошо, что вы не привлекли инвестиции?

Плюсов много. Мы пересмотрели свой продукт, подход к его развитию, методологию, более ответственно подошли к полному спектру вопросов, начиная с финансов и заканчивая тем, что мы делаем: какая продуктовая стратегия, какой продукт, на каких рынках и на каких платформах. Мне нравится и комфортно с тем, насколько системно и последовательно мы знаем ответы на эти вопросы. Наш выход на новые рынки, на которых нас еще не было или усиление присутствия в локалиях, в которых мы есть, сейчас произойдет более качественно и успешно.

Как дальше планируете развиваться?

Мы хотим довести наш продукт до того состояния, которое мы будем считать достаточно хорошим для того, чтобы с этим продуктом выходить на новые рынки. Мы однозначно сделаем relaunch на всех рынках, на которых мы есть — на бразильский, турецкий а также на рынки стран, на которых у нас довольно большое количество пользователей, несмотря на то, что мы там официального запуска не делали. Потом мы пойдем на локалии, в которых нас еще не было. В привлечении инвестиций, я не сомневаюсь, с теми метриками и продуктом, которые у нас есть, у инвесторов нет выбора.

Большая часть выручки и пользователей — Россия и русскоязычные пользователи?

В России у нас меньше 7 миллионов пользователей — это меньше 50%. Сначала это был русскоязычный сегмент бывшего СНГ: Казахстан, Украина, Беларусь, потом прибавились Израиль и США. Сейчас уже доля Турции и Бразилии, например, становится больше и больше.

Как вы планируете продолжать экспансию? Вы будете открывать офисы, или все будете делать дистанционно?

У нас были офисы в Турции и Бразилии с country managers, которые в этих странах отвечали за развитие: метрики, рост, партнерки в большей степени. У нас были интересные партнерства — например, с самой крупной оффлайн языковой сетью в Турции и с технологичными компаниями в Бразилии.

Сейчас есть support, есть SMM, есть люди, которые решают вопросы, — они работают с нами дистанционно, без офиса.

Как вы их нанимаете, они из дома работают или из коворкинга?

У нас порядка 53 сотрудников Lingualeo, и из них только 35 сидят в московском офисе — не только двое-трое турков и бразильцев работают вне офиса, но так же и support, тестирование и другие люди. Вопрос коммуникации, выстраивания планов и решения вопросов хорошо отлажен, и мы никакой проблемы в этом не видим.

Если говорить про экспансию, то логично осуществлять ее за счет мобильных приложений?

Если бы мы хотели, чтобы компания развивалась краткосрочно, мы бы делали акцент на веб и на России, здесь больше всего пользователей и продаж. Но наш акцент на долгосрочное стратегическое развитие — мы, в хорошем смысле, хотим завоевать мир, поэтому наша стратегия — mobile first.

А по выручке mobile догоняет веб?

Когда я пришла, доля mobile составляла примерно 10%. Сейчас она больше 20%, и к весне следующего года доля заметно подрастет по многим причинам. У нас много органических регистраций пользователей, и, если раньше они в основном приходили на веб, то сейчас доля мобильных платформ выросла и уже перешла в России и русскоговорящих странах за 50%.

Откуда приходят пользователи? Они органически ищут в сторах ваше приложение, или brand awareness уже работает?

Мы явные лидеры рынка онлайн-образования, по количеству пользователей и по другим метрикам. Более 100 тысяч пользователей приходят на мобильных платформах ежемесячно.

Ваше приложение в App Store на четвертом или пятом месте по поиску "английский язык". Вы намеренно не занимались точечным продвижением?

На базовые вещи мы всегда обращали внимание: проводили A/В-тесты, меняли скриншоты, работали над разными метриками. Но проценты и нюансы не принципиально важно было подтачивать, сначала нужно довести продукт до того состояния, в котором мы готовы выкладывать его на полку. App Store — и есть та полка.

Есть образовательные продукты, которые закупают много трафика? На вебе вы много трафика закупаете?

На вебе закупали, закупают, и мы тоже закупаем. Вопрос "много или мало" — относительный. Когда я работала в московской бизнес-школе, мы до девяти миллионов в месяц тратили только на привлечение студентов и пользователей в образование. А московская бизнес-школа Distance уже была ведущим образовательным продуктом. Сейчас у нас нет огромных бюджетов на закупку — нет такой потребности. У нас много органических регистраций, мы понимаем, как работать с новыми и старыми пользователями, и мы разворачиваем нашу ориентацию в сторону mobile. В ближайшее время у нас будут готовы новые версии продукта, мы достигнем тех продуктовых показателей, которые нас устраивают для того, чтобы начать тестировать мобильную закупку в России и других странах.

Как быстро у вас пользователь должен окупаться? У компании, которая много тратит на продвижение мобильных приложений и закупку трафика, окупаемость может быть несколько лет.

Если компания находится в таком финансовом положении, когда она может вкладывать много денег, чтобы завоевывать долю на рынке, то они могут ставить окупаемость в годах. Есть крупные компании, которые занимаются брендом в оффлайне, у них окупаемость может составлять и двадцать лет. Когда мы привлечем инвестиции и решим, что нам хочется на каких-то рынках расти быстрее, это будет та же самая ситуация. Изменится ровно то, что мы срок окупаемости сможем подвинуть, а значит, стоимость закупки поднять.

У вас классный e-mail маркетинг — вы хорошо возвращаете пользователей на веб. В mobile аналог e-mail маркетинга — push-уведомления. Как вы возвращаете пользователей в mobile?

Важный и насущный вопрос. Я сегодня первые полчаса рабочего дня комментировала документ по изменениям в push-уведомлениях, которые мы собираемся внести. Наши push-уведомления нравятся пользователям: их скриншотят, выкладывают в Инстаграме. Они очень позитивные, лояльные и в основном ориентированы на мотивацию пользователей — на то, что бы они возвращались, снова хотели позаниматься английским и понимали, что время не ждет. Мы периодически придумываем новые тексты, которые могут работать на пользователей, что бы как минимум, это вызывало улыбку каждый раз, когда ты видишь notification, а как максимум — работал на то, что ты каждый день возвращаешься и учишь язык. Но сейчас мы собираемся сделать все качественно — так же, как e-mail маркетинг: с продуктовой интеграцией, с привязкой к разным действиям и конкретным пользователям внутри приложения. Это будет уже следующим шагом — более персонализировано, более точечно — в правильном месте и в правильный момент мы будем мотивировать пользователя вернуться.

Как ты распределяешь свое время как руководитель? Каким сферам ты уделяешь больше внимания, а в какие вообще не погружаешься?

Я люблю делегировать людям вопросы, за которые они несут ответственность — они для этого должны понимать, что, зачем, почему, с какой целью, в какие сроки, с какими ресурсами они должны сделать. Так называемые, KPI, смарт-задачи, планы — как угодно их не назови, но если обе стороны, — в данном случае я и мои сотрудники, — договорились о том, что одинаково понимают, что должно произойти, то на самом деле я по большому счету и помочь им ничем не могу. Я поставила задачу, мы ее вместе обсудили и поняли, почему и зачем мы движемся по этому пути. У нас есть ряд сотрудников, у которых ежемесячные планы, KPI, смарт-задачи, у них более короткие дистанции, и они делают шаги ежедневно на пути к этим целям. Есть трехмесячные KPI у всех или почти у всех, потому что квартал — достаточно большой срок, в рамках которого происходят релизы и внедряются технические решения. У нас это не бюрократично и не бумажная формальность, в основном вопрос разговоров. Учитывая, что мы растущая развивающаяся компания, которая еще сильно меняет продукт, новые вводные мы получаем постоянно. И каждый теоретически новый релиз и разговоры с пользователями дают такое количество обратной связи, в связи с которым мы постоянно что-то корректируем и меняем. Все понимают, как работают функции внутри: мы знаем, когда и почему у нас начисляется зарплата, мы знаем, как и почему разработчики будут грумить новые фичи, и как они будут проходить в разработку. Я стараюсь уделять внимание новым вещам, которые мы по каким-то причинам внедряем, выводим на новый уровень.

Есть у тебя менеджерские лайфхаки? Например, еженедельные совещания или цели по-особенному ставишь? У вас нет HR, как вы без него живете?

Компания находится в таком состоянии окупаемости и понятного развития, что у нас нет 50 продажников, из которых 10 увольняются и 10 нанимаются ежемесячно. Мы нанимаем не так много людей, в нашей компании большая часть затрат — сотрудники, весь продукт создается сотрудниками. Соответственно, когда у тебя 50 человек, найм человека — это 2% успеха компании, потому что от сотрудников зависит все. Когда мы нанимаем человека, топ-менеджера, разработчика, который делает продукт, продуктолога — это настолько важный вопрос, что его руководитель лучше всего понимает, какое конкретно звено сейчас надо найти. Это почти всегда нетипичная история. По поводу лайфхака, — у меня хорошо получается и я люблю реструктурировать функции, менять что-то внутри отделов. Функционал почти всех сотрудников со временем изменяется, все растут.

Я люблю отвечать на вопрос, где лучше работать: в маленькой компании или в большой корпорации. Возможности маленькой компании попробовать все: увидеть всю картину в целом, оценить масштаб происходящего во взаимосвязи между вещами, а тем более, сильно двигаться в разных направлениях, менять функции и узнавать новое — они настолько прекрасны, что крупные корпорации по определению проигрывают всегда.

Каким руководителем ты себя считаешь? Есть мнение, что руководители бывают двух типов: предприниматели, создатели чего-то нового — немного хаотичные люди, а бывают более организованные и операционные управленцы?

Я однозначно люблю видеть и находить новые возможности. С другой стороны, в силу какой-то системности хочется сначала наводить порядок, а потом идти завоевывать мир дальше. В какой-то момент, когда ты понимаешь, что у тебя сейчас должен быть рывок и только, если ты найдешь новые возможности, партнерства, точки роста — только в этом случае ты перейдешь на следующий уровень. А иногда ты понимаешь, что все классно, вы наоборот тащите вперед, и настолько все качественно происходит, но если вы не будете готовы к масштабированию и росту, вы снова повторите ошибку, которую совершали, и мы, и другие компании.

Насколько я знаю, у тебя был собственный бизнес — агентство контекстной рекламы. Каково было возвращаться в найм после своего бизнеса?

Однозначно, это было непростое решение. У меня было первое агентство контекстной рекламы с оплатой за результат — мы считали, что покорим весь рынок, потому что снимаем риски с компаний, которые заказывают контекстную рекламу, берем их на себя. У нас были возможности померить звонок — мы это сделали первыми, когда это еще не делал ни Яндекс, ни кто-то другой. Мы могли измерить каждый клик, переход, показ и смотреть, что эффективно работает, а что нет. При этом, клиенты не готовы были на это смотреть. Я встретилась случайно с бывшим директором по маркетингу, Groupon, с которым мы взахлеб три или четыре часа проговорили про то, как они смотрят на аналитику, что они измеряют, что они хотят делать. И я поняла, что вот — тот самый игрок на рынке, который не то, что на уровне наших клиентов смотрит, а он даже дальше чем мы смотрит. У нас были ограничения, и мы смотрели на то, что клиенты хотят и могут. А у них не было никаких преград и ограничений. Это было настолько увлекательно и интересно, была возможность применить цифры, знания, аналитику, конверсию вглубь, вширь с точки зрения масштаба, что я просто не смогла отказать себе в удовольствии пойти и поработать в Groupon.

Что бы ты могла порекомендовать людям, которые только запускают мобильное приложение в сфере образования?

Ребята, определите ваши цели, посчитайте и опишите, что, зачем и почему вы делаете. Тут даже вопрос не в том, что надо словами придумать описание целевой аудитории или написать длинные тексты. Мы все очень хотим сначала делать и пробовать. Надо делать и никогда не оставлять свой драйв, но просто в начале посчитать, подумать и увидеть закономерности между своими шагами.
Подписка
Образовательные статьи, видео и интервью о мобильном маркетинге
comments powered by HyperComments